Vallourec traverse depuis plus de trois ans une crise profonde dans le pétrole et le gaz sans précédent. Comment avez-vous vécu cette période très compliquée ?
Comme dans toutes les périodes de crise, il y a un côté très difficile - le volet social en particulier - et, en même temps, il y a un côté un peu plus positif. Bien sûr, il a fallu réduire nos activités en Europe, beaucoup plus que ce qu'on avait imaginé au départ et sensiblement plus vite. Mais c'est dans ces périodes qu'on peut lancer des projets qu'on n'imaginait pas possibles en régime de croisière. Nous avons acquis par exemple une participation majoritaire dans le groupe chinois Tianda fin 2016. Nous n'aurions pas pu réaliser cette acquisition sans cette crise. Elle a joué comme un accélérateur d'une transformation qui était déjà très largement engagée au sein de Vallourec. La vision était déjà très claire même dans le cas de la Chine.

Avez-vous eu l'impression de subir cette crise ?
Bien avant la crise, Vallourec s'était déjà lancé dans une transformation stratégique en investissant notamment au Brésil et aux Etats-Unis. Au Brésil, nous avons pris la décision d'investir dès 2007 pour faire de ce pays une formidable base d'exportation et pour bénéficier du développement de la ressource pétrolière offshore la plus compétitive au monde. Nous fournissons aujourd'hui le Moyen-Orient par exemple à partir du Brésil pour certaines commandes de gros volumes et non plus à partir d'Europe. Aux Etats-Unis, nous avons investi