Le 11 février 1979, après 2 500 ans d'existence, la monarchie iranienne s'effondre. Les majors pétrolières occidentales, regroupées au sein de la Société nationale iranienne du pétrole (Snip), annoncent une nouvelle baisse de leurs livraisons, provoquant un emballement des prix. Dépendantes des analyses d'un ministère américain de l'Énergie (DOE) dépassé par les événements, les entreprises sont sidérées par la rapidité du processus révolutionnaire. Elles n'ont ni anticipé la montée de l'opposition cléricale ni mesuré l'ampleur des premières manifestations ou des grèves à la Snip. Lorsque l'ayatollah Khomeyni revient en Iran et prend le pouvoir, il est trop tard : l'État confisque les actifs de la Snip, et les expatriés occidentaux sont expulsés.

Dans les années qui suivent, les majors révisent leurs méthodes de gestion du risque. Exxon, fragilisée par la révolution islamique puis marqué par la marée noire de l'Exxon Valdez dix ans plus tard, est alors décrite comme une entreprise à la stratégie « au mieux immature et au pire, mortelle ». Elle amorce une transformation en profondeur, intégrant une culture du risque et les premiers « risk managers ».

Un électrochoc

Dans le monde de l'entreprise, la « géopolitique » englobe les conflits, sanctions, tensions commerciales ou ruptures logistiques. Une réalité multiple, qui reste fidèle à la définition d'Yves Lacoste, « l'étude des rivalités de pouvoir sur un territoire », mais où les entreprises comptent désormais parmi les acteurs