Dans une usine, les équipes de production accusent Julien. Son service maintenance est débordé par un trop grand nombre de pannes. Trop fréquents, les arrêts de production génèrent des retards de livraison clients. À cela s'ajoutent des litiges sur la qualité dus à des erreurs dans le traitement des matières premières. À son tour, Jérôme, opérateur de ligne, est tenu pour responsable.

Lorsque surgissent les problèmes, les organisations ont tendance à désigner un coupable. Ce réflexe ne résout en rien la situation. Au contraire, cette réaction instaure un climat de peur et de suspicion à tous les étages de l'entreprise. Elle encourage les collaborateurs à se taire et masquer les incidents quotidiens. Alors, lorsque ce qui est caché explose à la figure du top management - défauts majeurs de qualité, incidents ou accidents graves -, le dirigeant ne peut en saisir le contexte ni les liens de cause à effet. Alors, immédiatement sur ordre de la direction, les équipes définissent en urgence des solutions pour résoudre partiellement le problème. La culture de la recherche d'un coupable perdure dans l'entreprise. Les problèmes non résolus vont donc resurgir régulièrement et impacter la performance.

Rompre ce cercle vicieux nécessite un processus professionnalisé de résolution de problèmes. Certains services en ont la maîtrise depuis longtemps. Citons le service après-vente, la hotline technique ou le service de sécurité-sûreté. Bonne nouvelle, leur gestion quelque peu standardisée est